我国企业人力资源管理起步晚，目前仍处在初级阶段，因此在工作中还存在不少问题，还需在实践中完善。下面就人力资源管理如何完善以适应和促进企业发展的几个问题和如何完善进行探讨，以期起到抛砖引玉的作用。
一、企业人力资源管理中存在的几个主要问题
（一）企业人力资源规划不全面，没有战略性
目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面存在的问题显然无法保证企业拥有合理的人员结构。
对人力资源规划的认识不全面。很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划，多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情，使人力资源规划成了人力资源部的规划，最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。
公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略，在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴，定岗定编工作不像传统业务那么成熟，人浮于事的现象仍然存在。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能摸着石头过河。
（二）企业人力资源开发不科学
开发形式单一。培训、交流等是人力资源开发的可靠途径，企业在人力资源开发上必须顺应知识经济发展的潮流，在形式上有所创新，不应只局限于有限的几种开发手段。以培训为例，许多企业的人员培训方式较为单调，各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验、锻炼等科学的培训手段；培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更不重视心理训练。由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视了受训人员的年龄、心理特征，降低了培训的效果。
开发管理未科学化。未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现，未认识到人力资源开发投资对于企业的重要意义，这一点在生产领域犹为突出，企业领导者往往认为，生产线的技能学会用熟就好，不需再多加投资，而大型企业人力资源开发资金投入上，往往未进行合理性分析与评估，资金使用未做到以节俭、实效为原则，未做到科学化。另外，培训人员往往理论与实践脱节，不能很好地联系管理实际。
（三）企业人员的选用缺乏制度化管理
企业人员选用权力过分集中。缺乏公开民主机制，很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态，任人唯亲的现象屡见不鲜。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一个职员或应聘者。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。
因人设岗，因人设事的现象普遍存在。职员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响，很大程度上不是因事设职、因职择人，而是因人设岗、因人设事；职员的升迁主要不是以实绩为准绳，而是以领导人的主观评价为依据，这就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位，严重挫伤从业人员的积极性。
缺乏制度化管理和程序化运作。职员的选用基本上仍在人治的轨道上运行，缺乏制度化的规范和科学化的操作程序。以用人标准而言，从理论上讲应当是德才兼备，缺一不可；客观依据应当是一重业绩，二重公论。而在实际选用的过程中，往往缺乏具体可行的操作规程，使主观因素掺杂太多，造成用人不当或人力资源的浪费。
二、完善企业人力资源管理问题的对策
（一）设计完善的人力资源规划方案
明确规划的指导思想，确定规划的总体目标和阶段性目标，并对企业战略和人力资源战略进行分解。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。还要在对企业进行战略分解的前提下，对人力资源进行具体的规划设计。首先对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。在实施的过程中要进一步明确各个阶段性的具体目标，从而保证规划、措施的有效实施，使之具有较强的可操作性。要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，规划好人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。如为长期过剩则进行辞退、终止合同、人员调出规划，如为短期过剩则进行短期培训、缩短工作时间规划；如为长期需求则进行对外招聘、内部调入、培训、晋升规划，如为短期需求则进行加班、培训、暂调、工作再设计规划。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时，就需制订招聘计划。
（二）全方位开发企业人力资源
企业进行人力资源开发时，既要考虑到职员个人的发展意志，让其有自由发展的空间和可能性，又要从企业的利益出发来考虑和观察问题，形成组织的凝聚力和向心力，培养员工的系统思考习惯，实现组织的开发。要加强内部交流，提高岗位转移能力；建立学习型组织，促进持续开发，从而实现个人开发、组织开发的结合。必要时实行购买培训。此时应与开发承担机构通过采购制建立起一种契约关系，直接影响、限制开发承担机构的行为，使开发服务质量受到强制性约束。为保证培训效果，可实行开发费用责任制，即对进行培训的职员在培训之前订立费用责任书，确定责任负担方式，将培训效果划分为不同档次，对于培训效果不佳、考核不合格者，采取费用自负的形式，以示警戒。
要重点从全过程、多样化和重点突出三个方面进一步加强：全过程，就是企业培训要贯穿于每个员工在企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训，在成为正式员工后，根据不同岗位的需要，进行各种在职培训，同时鼓励职工进行各种继续教育，并在职工承诺继续为企业服务的前提下，为员工负担相应学习费用。多样化，就是坚持企业内部培训和外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。加强企业内部培训机构力量，为企业培养专业技术骨干和管理人才。重点突出，即结合企业经营业务实际， 在培训中重点突出骨干人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神等，使他们能很好掌握各自领域知识，适应竞争的需要。
（三）合理配置企业工作人员，提高工作效率
制度化管理，程序化运作。首先，领导者要树立依制度管干部的观念，改变用人权力高度集中弊端，克服在人事工作中随心所欲和“暗箱操作”的状态，一切人事工作都必须按规定办事，促进选人用人的公开化、民主化。其次，加强用人失误的责任追究，落实选人用人责任制。再次，树立新观念，建立新体制，运用新手段，实现企业人力资源管理的现代化，使企业人力资源管理要从手工劳动转到运用现代科技手段上来。树立人力和人才是第一资源的观念；建立新体制，变大锅饭机制为优胜劣汰的竞争机制，变“相马制”为“赛马制”，让优秀人才有用武之地。
注重激励，建立奖罚分明的薪酬制度。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题：首先，企业薪酬体系必须要有激励性；其次，薪酬体系的建立必须以岗位设计和岗位评价为基础；最后，员工的薪酬必须与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。
总之，企业要获得长远发展，就必须在人才储备上下工夫，作好人力资源规划，搞好人才储备库的建设，建立良好的工作激励制度，切实调动职工的工作积极性，发挥其创造性，实现制度治理，促进企业良性发展。（苏继顺 山东良庄矿业有限公司人力资源部）
一、企业人力资源管理中存在的几个主要问题
（一）企业人力资源规划不全面，没有战略性
目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面存在的问题显然无法保证企业拥有合理的人员结构。
对人力资源规划的认识不全面。很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划，多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情，使人力资源规划成了人力资源部的规划，最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。
公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略，在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴，定岗定编工作不像传统业务那么成熟，人浮于事的现象仍然存在。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能摸着石头过河。
（二）企业人力资源开发不科学
开发形式单一。培训、交流等是人力资源开发的可靠途径，企业在人力资源开发上必须顺应知识经济发展的潮流，在形式上有所创新，不应只局限于有限的几种开发手段。以培训为例，许多企业的人员培训方式较为单调，各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验、锻炼等科学的培训手段；培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更不重视心理训练。由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视了受训人员的年龄、心理特征，降低了培训的效果。
开发管理未科学化。未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现，未认识到人力资源开发投资对于企业的重要意义，这一点在生产领域犹为突出，企业领导者往往认为，生产线的技能学会用熟就好，不需再多加投资，而大型企业人力资源开发资金投入上，往往未进行合理性分析与评估，资金使用未做到以节俭、实效为原则，未做到科学化。另外，培训人员往往理论与实践脱节，不能很好地联系管理实际。
（三）企业人员的选用缺乏制度化管理
企业人员选用权力过分集中。缺乏公开民主机制，很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态，任人唯亲的现象屡见不鲜。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一个职员或应聘者。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。
因人设岗，因人设事的现象普遍存在。职员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响，很大程度上不是因事设职、因职择人，而是因人设岗、因人设事；职员的升迁主要不是以实绩为准绳，而是以领导人的主观评价为依据，这就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位，严重挫伤从业人员的积极性。
缺乏制度化管理和程序化运作。职员的选用基本上仍在人治的轨道上运行，缺乏制度化的规范和科学化的操作程序。以用人标准而言，从理论上讲应当是德才兼备，缺一不可；客观依据应当是一重业绩，二重公论。而在实际选用的过程中，往往缺乏具体可行的操作规程，使主观因素掺杂太多，造成用人不当或人力资源的浪费。
二、完善企业人力资源管理问题的对策
（一）设计完善的人力资源规划方案
明确规划的指导思想，确定规划的总体目标和阶段性目标，并对企业战略和人力资源战略进行分解。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。还要在对企业进行战略分解的前提下，对人力资源进行具体的规划设计。首先对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。在实施的过程中要进一步明确各个阶段性的具体目标，从而保证规划、措施的有效实施，使之具有较强的可操作性。要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，规划好人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。如为长期过剩则进行辞退、终止合同、人员调出规划，如为短期过剩则进行短期培训、缩短工作时间规划；如为长期需求则进行对外招聘、内部调入、培训、晋升规划，如为短期需求则进行加班、培训、暂调、工作再设计规划。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时，就需制订招聘计划。
（二）全方位开发企业人力资源
企业进行人力资源开发时，既要考虑到职员个人的发展意志，让其有自由发展的空间和可能性，又要从企业的利益出发来考虑和观察问题，形成组织的凝聚力和向心力，培养员工的系统思考习惯，实现组织的开发。要加强内部交流，提高岗位转移能力；建立学习型组织，促进持续开发，从而实现个人开发、组织开发的结合。必要时实行购买培训。此时应与开发承担机构通过采购制建立起一种契约关系，直接影响、限制开发承担机构的行为，使开发服务质量受到强制性约束。为保证培训效果，可实行开发费用责任制，即对进行培训的职员在培训之前订立费用责任书，确定责任负担方式，将培训效果划分为不同档次，对于培训效果不佳、考核不合格者，采取费用自负的形式，以示警戒。
要重点从全过程、多样化和重点突出三个方面进一步加强：全过程，就是企业培训要贯穿于每个员工在企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训，在成为正式员工后，根据不同岗位的需要，进行各种在职培训，同时鼓励职工进行各种继续教育，并在职工承诺继续为企业服务的前提下，为员工负担相应学习费用。多样化，就是坚持企业内部培训和外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。加强企业内部培训机构力量，为企业培养专业技术骨干和管理人才。重点突出，即结合企业经营业务实际， 在培训中重点突出骨干人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神等，使他们能很好掌握各自领域知识，适应竞争的需要。
（三）合理配置企业工作人员，提高工作效率
制度化管理，程序化运作。首先，领导者要树立依制度管干部的观念，改变用人权力高度集中弊端，克服在人事工作中随心所欲和“暗箱操作”的状态，一切人事工作都必须按规定办事，促进选人用人的公开化、民主化。其次，加强用人失误的责任追究，落实选人用人责任制。再次，树立新观念，建立新体制，运用新手段，实现企业人力资源管理的现代化，使企业人力资源管理要从手工劳动转到运用现代科技手段上来。树立人力和人才是第一资源的观念；建立新体制，变大锅饭机制为优胜劣汰的竞争机制，变“相马制”为“赛马制”，让优秀人才有用武之地。
注重激励，建立奖罚分明的薪酬制度。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题：首先，企业薪酬体系必须要有激励性；其次，薪酬体系的建立必须以岗位设计和岗位评价为基础；最后，员工的薪酬必须与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。
总之，企业要获得长远发展，就必须在人才储备上下工夫，作好人力资源规划，搞好人才储备库的建设，建立良好的工作激励制度，切实调动职工的工作积极性，发挥其创造性，实现制度治理，促进企业良性发展。（苏继顺 山东良庄矿业有限公司人力资源部）