刘新锋：掘金中小企业信息化

谈创业

    2010年5月，刘新锋与好友共同成立了众德软件开发公司，并担任技术总监。经过四年经营，公司由5个人、销售收入不到100万，发展到员工20人、年销售收入300万，公司业务不断扩张，进入平稳发展的轨道。
    十多年前，刘新锋大学毕业进入一家电子公司，从事电力系统的智能化和信息化。起初，负责工程实施、关键模块开发，后来担任了产品室主任、首席工程师。随着技术水平不断提升，刘新锋于2008年从公司辞职、开始创业。“那时，感觉在原单位得到了充分锻炼，技术也到了一定程度，就想到社会上闯一闯。”刘新锋说。
    然而，冷峻的现实并不像刘新锋预想的那样，“没有团队支撑，项目不是那么好找，”刘新锋说，“当时孩子刚出生，家人也有所抱怨，确实感到压力很大。”
    通过与济南大学控制学院合作，他组建起自动化方面的专业团队，专门承接OEM业务。为了赶项目进度，他经常加班加点，熬夜至凌晨。
    对工作的专注换来了越来越多的回报。刘新锋与北京电科院等单位合作，开发了风电测控系统、电力无功优化装置等项目。由此，他对如何开发符合企业需求的产品有了更清晰的认知。
    2009年，刘新锋与现在的总经理结识。“总经理是做管理咨询的，我是技术专家，我们顺应当前信息化与工业化融合的趋势，发挥各自优势，合作研发信息管理系统。”　　

谈项目

    “爱普原来只有办公自动化和进销存系统，信息化程度不高。我们去推广业务，他们的管理层既想通过信息管理技术提高生产效率，又对我们的研发设计能力持怀疑态度。”谈到公司的管理信息系统，刘新锋以其为山东爱普电气公司研发的生产制造业项目资源管理系统为例做了讲解。
    为顺利拿到爱普的项目合同，刘新锋提出先做部门调研。他们用两个月时间对爱普所有部门进行深入走访，理清了业务流程脉络，形成600多页的分析报告，做出系统原型界面，取得了对方信任。
    半年后，部分模块试运行，但他们很快又遇到了难题：信息化系统上线，原来跨部门工作谁负责？客户对新系统是否适应？此前，爱普公司业务流程存在跨部门工作压到尾部解决的问题，尤其表现在，营销部、生产部和技术部，将一些繁琐工作压给采购部，采购又压给仓储部，导致整体工作低效与部门矛盾。
    于是，刘新锋与企业技术部门协商拿出方案，整理建立了菜单式物资档案库，提供了更新机制，彻底解决了部门推诿问题。此外，他们还推动爱普公司组织跨部门沟通会，改进了与信息化不适应的地方，使系统运行更加顺畅。
    “还有个问题就是中国式制造业。”刘新锋说，“美国公司说一个月以后到货，哪怕是总统，也得一个月后拿货。但我们中国的经销商会变通，把存货先给重要客户。供需计划、合同等改来改去，原来只做个台账记录就行，在信息化系统则要用专门的变更流程来应对。”开发变更流程，众德又用了半年时间，系统更富弹性和更加实用。
    “系统全面上线后，运行稳定，提高了企业的响应速度和管理水平。”刘新锋说，“系统引入了工作流引擎技术，搭建了企业数据和业务信息的共享平台，有助于管理者全面掌握公司情况。”
    如今，众德公司开发的工程项目管理、项目资源管理、履约管理、图档管理等信息系统已在山东中茂电气设备有限公司、中电普瑞科技有限公司以及各地市供电公司等数十家企业顺利实施。

谈经验

    “大公司的项目管理软件主要针对大型生产制造业，可定制性差，而我们更关注用户需求，开发适合中小企业实际的产品。”谈到公司创业发展的经验，刘新锋认为首先是有合理可行的发展战略。创业之初，面临公司规模小、成立时间晚、投标比较困难的局面，众德公司的对策是先做大公司的分承包商，积累实力，再自主研发产品。
    其次是客户发散的业务模式。“我们做事坦诚实在，产品要么不做，做就做好，让客户觉得公司虽小，但是非常专业负责，值得信赖。所以，在有的公司会有多次合作，在一家公司的项目会扩散到另一家公司。”刘新锋说。近年来，以优质的产品和服务赢得客户好评，进而通过客户发散实现业务扩展，已成为众德公司的业务特点。
    再次是微创新的技术路径。“公司刚成立时，我们主要采用成熟的技术和通用模式，对产品功能做些改进。”刘新锋说，“后来，随着公司人员技术水平的提高，我们研发了系统开发平台，包括工作流技术、权限管理、模块配置等，更好地满足了客户多变的需求，适应了公司业务发展的形势。”
    四是规范的合伙人制度。选择合伙人要理念相同、知识结构互补。“吃饭还咬腮，亲兄弟也红脸，合伙创业时间长了肯定会有矛盾，因此要小事讲风格、大事讲原则，更要有好的合作机制。”刘新锋说，“我们合理分工，总经理负责市场，我负责技术，谈业务时我们打配合，财务共同管理。为减少纠纷，我们还对双方家人亲属实行回避制度。一个好的合伙人制度，才能让公司实现长久发展。”